绩效沟通三部曲

　　绩效沟通三部曲绩效沟通在绩效管理中发挥的作用是格外关键的。沟通好则绩效管理轻松易行，反之则会引起大家的抵触，甚至绩效管理的失败。绩效沟通的目的及希望达成的目标总结起来有以下三个方面。

　　三是持续提升，共创佳绩。通过绩效辅导及绩效改进，使员工能力得到提升，进而促进组织绩效的达成。

　　绩效管理的推行意识和力度，关键取决于管理者的认同和行动。管理者想推，则专业部门就有办法和手段去推进，反之则无法谈推进。企业在推行绩效管理前应成立相应的组织，即绩效管理项目领导小组或委员会，并由总裁亲自挂帅，各部门经理和业务一把手都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的一个重大项目。实行总裁和部门一把手责任制，分工明确、角色清晰、各司其职、各尽所能，同时制订绩效工作计划并推进。

　　绩效管理不是考核而是提升，是企业提升业绩和能力的目标方向。如何围绕这一方向去努力工作并达成目标？我们要将企业的文化价值观、绩效管理和激励制度体系等与员工讲清楚，告诉他们推行绩效管理的好处，并取得大家的认同和认可。员工接受了，绩效管理就是水到渠成。

　　绩效管理制度是对绩效管理的制度体系规范。管理者、管理部门、全体员工都要对企业的绩效制度全部了解，这样才能去遵守。企业可通过宣贯、培训等方式与大家沟通，给大家讲清楚、讲明白制度规则、讲清利弊——绩效好有奖励，反之要受到处罚，以此求得全员认同。以下是企业应建立员工应知晓的制度（如图-1）。

　　1.公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

　　严格遵循“公平、公正、公开、科学”原则，真实反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

　　1.工作业绩（权重80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内锁定。

　　2.工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行确定。

　　采用逐项打分、考核的方式，先由员工自主考核，再由直接主管评分，最后由部门主管考核。员工自主考核为参考分，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

　　由于各部门工作性质与工作内容存在差异，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

　　各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

　　2.为表扬先进、激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门考核结果A∶B∶C的比例应控制在2∶7∶1以内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

　　1.员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质、提升工作绩效。

　　2.对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》（附表三），制订书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

　　员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次考核结果为C的员工将被淘汰。

　　1-12月考核结果有六次以上（含六次）为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，8次以上（含8次）为A，且一年中未出现过C者，工资提升两级。另外，考核结果是员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

　　第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿考核的全过程。通过面谈让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。

　　第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须对所有属下员工进行面谈；部门主管必须每月与A级及C级员工面谈。

　　第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

　　第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，在一周内给予答复。

　　第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合的则扣减基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。

　　绩效指标是用来评判员工工作业绩内容的。一般而言，企业当期和长期想要什么、重视什么，就会设置什么样的考核指标。通过与各级员工沟通这些指标，让员工知道自己应承担什么指标，知道要完成这些指标自己应获得什么样的资源、支持和帮助，并了解完成后的输出物是什么并获得双方认可。以下是根据战略地图的逻辑来呈现的指标示例（如图-2）。

　　绩效目标是绩效评价标准，它必须是具体的、可量化的、可定性的，最关键的是，它必须是可执行的。不同岗位的目标因岗位差异而有所不同；即使许多员工的工作职责描述相同，然而在设定目标时也应有所差异。

　　以上沟通结束后，管理者和员工双方就绩效的相关内容达成一致，但口说无凭，要签字画押。对此，双方要签订绩效目标承诺书，在承诺书中明确双方的相关责任及权利。

　　管理方法技术沟通的目的是掌握现有管理工作方法及技术存在的问题并及时解决，最终是保证绩效工作的顺利进行，具体从以下几个方面来开展。

　　流程模板是规范管理、提高效率的重要工具之一，运用科学的工作流程与合理的方法模板可以做到事半功倍。

　　绩效障碍是指绩效管理过程中出现的难题。“确认绩效障碍”是顺利推行实施绩效管理的必要前提，而“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取的相应行动（如表-3）。

　　绩效管理的资源主要包括三大类，具体包括硬性支持系统即制度与流程保障、软性支持系统即知识与技术支持，与人力资源支持系统即调整考核指标。通过有效沟通，可以充分发挥其对绩效管理保驾护航的作用。

　　帮助员工努力达成工作目标同时提升个人能力是绩效管理的真正目的。明知员工无能力完成工作目标却不去辅导，这样的管理就是失败的；相反，如果管理能够帮助员工克服困难、解决问题，让员工感觉到上司对他们的关注，员工就会心怀感激，为实现目标而努力工作（如图-3）。

　　被考评者如对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知考评结果后的一定期限内向人力资源部提出申诉、填写绩效申诉表，超过期限则不予受理。人力资源部在接到员工的申诉后，要及时进行调查，并就调查结果给予答复。人力资源部应根据了解到的实际情况，结合公司制度出具第三方解决意见、与被考核人面谈、解释原因，并在员工申诉表上签署意见。如果员工的申诉成立，就必须改正申诉者的绩效考评结果。人力资源部应当与被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整该被考评者的绩效考评结果。

　　如何让绩优员工持续保持业绩，并在部门、公司内分享成功经验，让绩劣员工学习进步提高绩效，是管理者和管理团队非常重要的事。因此，对于绩效为A（绩优）、C/D（绩劣）的员工，需进行隔级面谈——由主管领导参与面谈，如果有需求，人力资源部门相关领导也可介入与这两类员工的面谈。

　　对于没有完成的目标，直管领导要跟员工进行复盘，分析是由客观原因还是主观原因造成的leyu乐鱼官网，是由企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，还是员工的胜任能力不足或经验不够。最后是对于不理想的目标的下一步改进计划的沟通与制订，通过制订一个明确有效的下一阶段改进计划实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤。对于顺利甚至超前完成目标的员工，直管领导也要引导员工萃取成功经验，将员工采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。

　　管理者与员工沟通完毕之后，须固化交流成果，就在传承与创新、差距项目及分析、提升方向及建议上达成的共识签订“绩效护照”，清晰、准确地牵引员工改善绩效、不断进步。通过这个形式，也可以将绩效反馈仪式化，有效增强员工的责任意识和主人翁意识。

　　管理者在做绩效沟通的时候遇到对抗并不是罕见的事情。当遇到对抗时，非常重要的一点是聆听员工提出的问题，并且判定他们的问题是否有根据。如果有根据，就要找到方法去帮助员工解决这些问题；如果没有根据，管理者就要解决这种对抗（如表-7）。

　　计划是根据员工有待发展提高的方面所制订的在一定时期内完成有关工作和工作能力改进与提高的系统计划。绩效改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。

　　新华社北京4月7日电（记者阚静文）“住手！”“抗争”“我们不想要这样的美国！”，超1000场，逾50万人参与……美国总统特朗普日前签署最新的“对等关税”行政令，加之美国政府此前出台的一系列政策，引发美国国内及欧洲强烈。连日来，多地民众走上街头，用行动表达不满与愤怒。

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